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Automation von MS Office und CANoe mit C++

17. AUGUST 2020

MS Office und CANoe Automation mit C++


Was versteckt sich darunter? Die Automation ist eine Technologie (OLE Automation), mit der Sie Funktionen einer vorhandenen Anwendung nutzen und in Ihre eigenes Programm integrieren können. ...
Ich nutzte gerne diese Schnittstelle – die systemeigene COM-Schnittstelle, wenn ich in Projekten Kunden habe, die z.B. Ihre Daten in einem Excel-Format liefern.

Ein schönes Projekt-Beispiel wäre, wenn Sie MS Outlook-Kontaktdaten mit MS Word automatisieren. Hintergrund dieses Beispiels wäre, dass Sie den Overflow von MS Word und Outlook nicht nutzten möchten. Die Ambition des Nutzers der Anwendung wäre, einen Brief zu schreiben, die Kontakte auszuwählen und dann die jeweiligen Briefe durch einen Knopfdruck auszudrucken. Alles aber aus einer Anwendung, die nur einen einfachen Texteditor hat, mit einer Infoliste für die Kontakte aus Outlook und einen Druck-Button. Und, um die Anwendung etwas komfortabler zu machen, sollte die Dokumente noch im MS Word-Format “doc” gespeichert werden. Aber alles so, ohne das die Anwendungen MS Word und MS Outlook gestartet werden. Ein weiteres Beispiel für eine schöne Automation, können Sie in Verbindung mit CANoe (Vector) nutzen. Vector erlaubt ebenfalls einen Zugriff auf die Anwendung. Sie können außerhalb einer CANoe-Konfiguration, diese “starten”, “stoppen”, Informationen auslesen, Aktionen aktivieren uvm..
Dieser Artikel soll Ihnen rein zur Ideengebung dienen. Microsoft selbst beschreibt in seinen Artikeln die Automation recht ausführlich und der Vector-Support hilft einem auch recht schnell, wenn man mal nicht weiter kommt.

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Führungs-Kräfte, sind wir alle

13. AUGUST 2020


Ich glaube, zu diesen beiden zusammengesetzten Substantiven fällt wohl jedem etwas ein! Viele vergessen aber, dass man jederzeit auch in die Situation einer Führungs-Kraft kommen kann. Ob nun im Betrieb, als Elternteil oder als Trainier – sicherlich gibt es noch viele andere. ...
Was zeichnet eine Führungs-Kraft aus, das Führen oder die Kraft oder beides?

Schauen wir uns das Verhalten mal an: So wie eine Führungs-Kraft seine Mitarbeiter behandelt, so werden wahrscheinlich die Mitarbeiter auch die Kunden behandeln. So wie man sich fühlt, so arbeitet man auch! Die Zusammenarbeit erfolgt immer durch eine Kommunikation, die mit Emotionen verbunden sind. Wenn aber bei mir negative Emotionen hervorgerufen werden, dann wird dieses Gefühl meine Arbeit überschatten. Jede Führungs-Kraft sollte dies bedenken!
Ich finde, dass eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche Führungs-Kräfte die Fähigkeit ist, Dinge in Frage zu stellen. Und dazu gehört auch das eigene Verhalten! Nehmen wir z.B. mal die Führungs-Kräfte “Eltern” unter die Lupe. Fast jeder kennt die Situation, die Kinder dazu zu bringen, die Hausaufgaben (HA) zu machen. Als Führungs-Kraft liegt es bei Ihnen, Ihr Kind dazu zu bringen, die HA zu machen. Sie könnten “Kraft” durch Autorität anwenden, doch das erzeugt eine falsche Emotion. Die Emotion sollte in die Richtung gehen, dass Ihr Kind erkennt, dass es “positiv” ist, die HA zu machen. Es liegt bei ihnen, das Positive herauszuarbeiten:
- Welche Vorteile gibt es, wenn die HA gemacht werden?
- Was sind die Nachteile?
- Gibt es Beispiele aus dem alltäglichen Berufsleben, die man mit den HA in Verbindung bringen kann?

Wichtig ist dabei zu wissen, so wie sich Ihr Kind durch Ihre Kommunikation fühlt, so wird es auch andere behandeln. Somit ist der Erfolg oder Misserfolg bis zu einem bestimmten Grad abhängig von der Qualität Ihres Charakters als Führungs-Kraft.
Eine Führungs-Kraft führt, d.h. er versucht andere erfolgreich zu machen! Hier einige Attribute:
- Freies Denken/Mit-Denken fördern und das eigenständige Handeln ermöglichen.
- Aus der Gruppe raustreten und andere um sich versammeln kann, und eine Kommunikation untereinander fördert.
- Vorleben kann, was nachahmungswert ist.
- Selbstvertrauen, Mut und pos. Gefühl als Wert der Gemeinschaft vermittelt.
- Spielraum geben kann, das Realitäten akzeptiert und das Machbare angestrebt werden kann.

Ich finde die Aussage, zu einer Führungs-Kraft, von Wolfgang Denz passend: “Denn wer das Selbstvertrauen seiner Mitarbeiter verletzt, behindert Ihre Leistung. Er verhindert Sie. Er führt nicht. Er blockiert!” Und das gilt in allen Lebensbereichen. Hier zeigt sich auch ein weiterer Aspekt in unserem Leben: Wir sind kommunikative Wesen! Daraus könnte man folgern, dass ein gewisses Interesse an anderen Menschen sein sollte. Wie ist dieses Interesse ausgeprägt? Ichiro Kishimi und Fumitake Koga beschreiben diese Situation in einem fiktiven Gespräch zwischen einem Philosophen und einem jungen Mann. Das Buch “Du musst nicht von allen gemocht werden!” (*) beschreibt recht ausführlich, was die kommunikative Welt mit uns macht.
Wie schon gesagt, wir sind alle eine Führungs-Kraft! Wie verhalten wir uns eigentlich in unserem Leben? Interessieren wir uns für andere oder sind wir der “Mittelpunkt der Erde”? Meinen wir, dass die Vergangenheit Schuld an unserer jetzigen Situation ist oder arbeiten wir an uns, um Veränderungen zu zu lassen? Stephen R. Covey beschreibt in seinem Buch “Die 7 Wege der Effektivität” (*) sehr schön, wie manipulierbar wir sind. Wir lassen uns nicht nur von außen manipulieren, sondern wir manipulieren uns auch selber. Covey schreibt: “Die treibende Kraft einer wirksamen Manipulation ist die Macht der Situation.” “Psychologische Entwaffnung stellt häufig die Weichen für eine Beeinflussung.” “Es gehört zu den eher grausamsten Ironien des Lebens, dass wir genau in den Augenblicken am Verwundbarsten sind, in denen wir uns am wenigsten gefährdet fühlen. Betrüblicherweise kennzeichnet die Illusion der Unverwundbarkeit ziemlich genau unseren Ruhestand.”
Kennen Sie die Situation nicht auch?
Z.B., Sie haben Feierabend, sitzen mit einem Glas Wein vor dem Fernseher. Sie fühlen sich wohl! Es war ein schöner Tag und Sie konnten vieles erledigen. Durch Ihre Tätigkeit sind Sie fast immer erreichbar. Also auch heute Abend. Ein möglicher Gast, ein Handwerker, der ein Zimmer für 3 Nächte sucht – mit möglicher Verlängerung. Aber er kommt erst so gegen 1:30 Uhr. Kein Problem, Sie arrangieren alles, das Zimmer ist bezugsfertig. Alles gut! Der Gast ist auch ein zuvorkommender und sympatischer junger Mann, der sich aber später als Betrüger entpuppt hatte.
Anderes Beispiel: Normalerweise wäre ich direkt nach einem langen Bürotag direkt zum Training gefahren. Nur heute hatte meine Frau noch einen Termin und ich bin dann zuerst nach Hause, um dann etwas später mit zum Training zu fahren. Nur es blieb bei dem Wunsch. Sie kam nach Hause, wir hatten uns noch 30 Minuten über ihren Termin unterhalten und unser Bestreben zu trainieren wurde immer schwächer.
Situationen beeinflussen uns, erzeugen z.B. Emotionen der Ruhe und Sorglosigkeit. Wir verlieren aber den Fokus! Es können auch gegenteilige Emotionen sein, die den selben Effekt haben. Sicherlich wollen wir alle mal zur Ruhe kommen, entspannen – suchen nach Ablenkung. Wir halten aber diese Unterbrechungen für den eigentlichen Zweck, “dem das notwendige Übel der Arbeit dient” (Alan Watts (*)).
Wir befinden uns ständig im Fluss. Unsere Gedanken, Emotionen und alles um uns herum ist ständig dem Wandel und der Veränderung unterworfen. Wir erkennen die Veränderung, aber wir suchen lieber die Sicherheit. Wir wollen ein ruhiges Leben. Es ist schön, sich ablenken zu lassen – nach der anstrengenden Arbeit. Wir müssen dann nicht mehr darüber nachdenken, was passiert ist. Die Arbeit ist für viele zur Last geworden. Und irgendwann verspürt man nicht mehr die Lust etwas zu tun, zu lernen, zu trainieren, ein Buch zu lesen, zu analysieren …
Man will eher konsumieren und sich über alles und jeden ein Urteil erlauben. Urteilen geht schnell, da braucht man ja nicht nachdenken bzw. man will nicht nachdenken. Und was macht die Führungs-Kraft?
Agiert, lernt, probiert aus, macht Fehler, lernt und probiert wieder aus! Bis es funktioniert!
Ist manchmal ein langer Weg, aber das gehört zum Lernen, zum Erreichen. Und wir lernen nur aus Fehlern. Sie bleiben am Ball, probieren wieder aus, scheitern, ändern den Weg, suchen usw., bis Sie eine Lösung haben. Dann geht es weiter, das nächste Hindernis, die nächste Aufgabe….

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Der Scrum Prozess

3. JULI 2020


Ich möchte gerne den Scrum Prozess aus meiner Erfahrung heraus beschreiben, mit dem ich 2013 bei BMW in Berührung gekommen bin. ...
Es ist eine Arbeitsweise, an die ich mich zuerst gewöhnen musste. Zum Glück mussten wir in/mit diesem Prozess arbeiten, denn freiwillig hätte ich es nicht gemacht. Denn die Informationen, die wir zu Scrum bekommen hatten, waren nicht positiv: Man wird stärker kontrolliert, man hat keine Freiheiten mehr, jeden Tag ein Meeting usw..

Auf die „Freiwilligkeit“ komme ich später noch einmal zu sprechen.
So, was ist nun Scrum?
Eine Arbeitsweise, weg von der Chef-Mitarbeiter-Befehlsempfänger-Philosophie, hin zu eigenverantwortlichen Entscheidungen.
Ich kenne noch die folgende „alte“ Struktur:
- Chef/Projektleiter
- Mitarbeiter (z.B. Entwickler)

Der Chef sagt und der Mitarbeiter macht. In dieser Struktur erkennt man leicht, in welchen Abhängigkeiten jeder steckt.
In einem Scrum Team gibt es 3 Rollen:
- Product Owner – der sogenannte Auftraggeber.
- Scrum Master – der sogenannte Projektleiter.
- Team – ca. 7 Personen, die selbstorganisiert arbeiten.

Der Product Owner ist für das Endprodukt verantwortlich. Er ist nicht der Vorgesetzte des Teams und vergibt keine Arbeitsanweisungen.
Der Scrum Master sorgt für die korrekte Einhaltung des Prozesses. Versucht alle Hindernisse, die dem Team im Wege stehen, zu beseitigen. Er ist auch nicht der Chef des Teams. Er vergibt auch keine Arbeitspakete an die einzelnen Teammitglieder.
Das Team sollte aus ca. 7 Personen bestehen. Es arbeitet selbstorganisiert, d.h. es hat keinen vorgesetzten Teamleiter, sondern die Mitglieder entscheiden selbst über ihre Aufgaben und deren Verteilung.
Und genau hier ist der Unterschied zur herkömmlichen Arbeitsweise! Die Verhaltensmuster der Teammitglieder ändern sich. Die Selbstverantwortung für jeden im Team steigt, ohne direkten äußeren Einfluss – einfach aus der Gruppendynamik heraus. Sicherlich wird das „gleichgestellt sein“ einiges an Übung und Eingewöhnungszeit in Anspruch nehmen, aber das gehört zum Lernprozess dazu.
Die Arbeitsweise in diesem Prozess wird in 5 Aktivitäten aufgeteilt:
- Product Baklog Refinement
- Sprint Planning
- Daily Scrum
- Sprint Review
- Sprint Retrospective

Als Grundlage aller weiteren Schritte dient der Product Backlog. In diesem werden nämlich durch den Product Owner die Anforderungen an das Produkt (oder die Dienstleistung) beschrieben. Zudem werden diese Anforderungen nach ihrer Wichtigkeit für das Endergebnis priorisiert.
Aus diesem Grund ist es wichtig regelmäßig das sogenannte Product Backlog Refinement durchzuführen. Dabei wird der bisher bestehende Product Backlog weiterentwickelt und verfeinert. Beim Product Backlog Refinement handelt es sich um einen fortlaufenden Prozess, den der Product Owner (gemeinsam mit dem Entwicklung-Team) durchläuft und der immer gegen Ende eines jeden Sprints, aber auch zu Beginn des Projektes – also vor dem ersten Sprint – eingeplant werden sollte.
Im nächsten Schritt, dem sogenannten Sprint Planning, werden die umzusetzenden Anforderungen für den kommenden Sprint ausgewählt. Der Ablauf ist wie folgt:
- Der Product Owner stellt dem Team das an erster Stelle stehende Product Backlog Item – also die aktuell wichtigste Anforderung an das Produkt (oder die Dienstleistung) vor.
- Falls noch nicht (im Product Backlog Refinement) geschehen, muss nun der zur Umsetzung dieser Anforderung nötige Aufwand geschätzt werden. Zudem muss die sogenannte “Definition of Done” geklärt werden, d.h. was muss erreicht sein, dass die Anforderung als erfolgreich umgesetzt gilt. Es ist also wichtig, dass ein gemeinsames Verständnis über die Anforderung erreicht wird.
- Im nächsten Schritt entscheidet das Team (und nur das Team!) darüber, ob es für den anstehenden Sprint noch einen weiteres Product Backlog Item bearbeiten kann. Falls ja, werden die oben genannten Schritte wiederholt.

Dieser Prozess wiederholt sich solange, bis das Team entscheidet, dass für den anstehenden Sprint keine weiteren Aufgaben mehr aufgenommen werden können. Wichtig ist hier darauf hinzuweisen, dass der Product Owner alleine die Reihenfolge der umzusetzenden Anforderungen bestimmt und das Team alleine darüber entscheidet, wie viele Anforderungen im anstehenden Sprint umgesetzt werden können!
Daily Scrum: Wie der Name schon sagt, treffen sich die Teammitglieder (meist auch der Scrum Master und oft der Product Owner) jeden Morgen zu einem “Gedränge”. Dieses maximal 15 minütige Kurztreffen dient dem Informationsaustausch, nicht aber einer möglichen Problemlösung (denn diese wird separat gehandhabt). Während des Daily Scrums teilen die Teammitglieder reihum mit:
- was sie/er seit dem letzten Daily Scrum erledigt hat
- was sie/er bis zum nächsten Daily Scrum erledigen will sowie
- was sie/ihn auf diesem Weg behindert.

Fragen bzw. Probleme, die während des 15 minütigen Daily Scrum Zeitfensters nicht geklärt werden können, werden an den Scrum Master zur Klärung gegeben, oder in einer separaten Besprechung geklärt.
Sprint Review: Hierbei präsentiert das Team seine Ergebnisse des aktuellen Sprints. Der Product Owner überprüft dann, ob bzw. inwieweit das Team die “Definition of Done” – also die Anforderungen – der einzelnen Product Backlog Items, die in diesem Sprint bearbeitet werden sollten, auch wirklich erfüllt hat. Anschließend werden die anwesenden Stakeholder um ihre Kommentare gebeten.
Wichtig ist hier, darauf hinzuweisen, dass an einem Sprint Review Meeting alle interessierten Stakeholder teilnehmen dürfen (bzw. auch sollen), denn durch die Rückmeldungen können sich u.a. neue Product Backlog Items ergeben und zudem wird recht schnell klar, ob die entwickelten Lösungen auch die Bedürfnisse der Nutzer /Zielgruppe treffen.
Sprint Retrospective: Hierbei blickt das Team (zusammen mit dem Scrum Master) auf die bisherigen Sprints zurück und sucht nach Möglichkeiten die bisherige Zusammenarbeit zu verbessern. Da bei diesem Prozess offene und ehrliche Kritik unter den Teammitgliedern eine der Grundvoraussetzungen ist, sollten – anders als beim Sprint Review – keine Stakeholder anwesend sein. Falls es in bestimmten Situationen Sinn macht doch den einen oder anderen Stakeholder mit einzubeziehen, dann sollte dieser ausdrücklich zu dieser Retrospektive eingeladen werden.
Um die Arbeitsweise auch in einen zeitlichen Rahmen zu fassen, wird ein sogenannter Sprint festgelegt, der ca. 10 Arbeitstage umfasst. Bei 10 Arbeitstagen würde es dann so ablaufen:
Sprint Retrospective: Hierbei blickt das Team (zusammen mit dem Scrum Master) auf die bisherigen Sprints zurück und sucht nach Möglichkeiten die bisherige Zusammenarbeit zu verbessern. Da bei diesem Prozess offene und ehrliche Kritik unter den Teammitgliedern eine der Grundvoraussetzungen ist, sollten – anders als beim Sprint Review – keine Stakeholder anwesend sein. Falls es in bestimmten Situationen Sinn macht doch den einen oder anderen Stakeholder mit einzubeziehen, dann sollte dieser ausdrücklich zu dieser Retrospektive eingeladen werden.
1. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
2. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
3. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
4. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
5. Tag: Product Backlog Refinement, Daily, arbeiten
6. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
7. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
8. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
9. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)
10. Tag: Arbeiten, 11 Uhr Daily (5 – 10 Minuten)

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der sich in diesem Prozess entwickelt, ist das Prinzip von „lessons learned“. Hieraus entstehen ganz „automatisch“ Vorgehensweisen und Regeln, die das Team entwickelt und als sogenannte Checklisten festhält. Diese werden dann immer wieder abgearbeitet, wie es z.B. auch die Piloten vor einem Start machen. Dieses Checklisten-Prinzip ist überall einsetzbar, für immer wiederkehrende Aktionen.
Hört sich doch alles GUT an, oder?
Leider gibt es auch hier einige Herausforderungen, die in der Planung manchmal nicht bedacht werden bzw. nicht bedacht werden können. Scrum ist eben ein offener Prozess, der „gelebt“ werden muss! Hier einige Beispiele, die ich erlebt hatte:
- Die größte Herausforderung ist wie immer der Mensch selber! Wir alle sind durch unser Leben geprägt mit Emotionen und Erfahrungen, die uns permanent „begleiten“ und sich weiterentwickeln. Wäre ich nicht in diesen Prozess „gesteckt“ worden, hätte ich ihn wohl nicht freiwillig mitgemacht. Ich musste durch alle Phasen und hatte dadurch einen sehr guten Einblick bekommen.
- Ist man in einem Umfeld, wie BMW, AUDI und Mercedes (Auftraggeber) uva. auch, kann es passieren, dass das Team gemischt ist: Auftraggeber + Dienstleister. Hinzu kommt, dass die Rollenvergabe vom Auftraggeber festgelegt wurde: Product Owner – Auftraggeber, natürlich notwendig. Scrum Muster – Auftraggeber, sollte nicht so sein und Team – Dienstleister. Betrachtet man jetzt die Leistung des Dienstleisters, die bezahlt werden sollte, entsteht hier ein Konflikt mit dem Prozess. Das Team entscheidet die Wertigkeit der Leistung über Story Points. Diese sind wie folgt definiert: Story Point ∈ [0, z], z ∈ N. Auf der anderen Seite hatte aber der Einkauf vom Dienstleiter schon mit der Finanzabteilung des Auftraggebers, während der Projektverhandlungen geklärt, welche Summe er bekommt. Wie viele Euros sind dann wie viele Story Points? Leider weiß das Team nichts von den Vereinbarungen. Und im Endeffekt wird der Druck dann automatisch von beiden Seiten auf das Team nach und nach erhöht, weil es immer eine Differenz zwischen der festgelegten Summe und den erreichten Story Points geben wird.
- Ein weiteres Problem für den Dienstleister ist, dass das ganze Wissen immer in den Softwaresystemen des Auftraggebers festgehalten wird. Alles, was in den Sprints dokumentiert wurde, geht dem Dienstleiter „verloren“. Klar, solange der Mitarbeiter greifbar ist, hat man das Wissen. Was ist, wenn er weg ist und man keinen Zugriff mehr hat auf die Dokumentations-Tools des Auftraggebers? Als ein „Software-Haus“ sollte man alles dokumentieren! Egal, ob es nun Software-Code, Arbeitsstunden oder ein Brief an den Kunden ist.
- Ist der Scrum Prozess von der Chefetage nicht vorgegeben, wird es schwer den Prozess zu „leben“. Alte Strukturen und Denkmuster sind nicht leicht zu durchbrechen. Der Chef/Projektleiter sagt was und wie etwas gemacht werden soll, und der Mitarbeiter erledigt die Aufgaben. Wer einmal den Scrum Prozess kennengelernt hat, wird es schwer haben, wieder nur Befehlsempfänger zu sein. Als Befehlsempfänger überlässt man es dem Projektleiter, Entscheidungen zu treffen.

So, dies war ein kleiner Einblick in den Scrum Prozess.

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Wie kann man ueber ein enum iterieren

17. Dezember 2020


Die Standard-Operatoren, wie ++ oder + = können nicht verwendet werden. Das heißt, dass ein Enum nicht wirklich zum Durchlaufen in einer Schleife gedacht ist. Der typische Umgang mit einem Enum besteht darin, es in einer switch-Anweisung zu verwenden. Hier eine Möglichkeit:

...

Wir streben nach Bestätigung und Lob!

16. Juni 2019


Denken Sie mal an Ihre Kindheit zurück oder beobachten mal Ihre Kinder. Jedes Kind will - mehr oder weniger - im Mittelpunkt stehen und gelobt werden. Wie wir wissen, ist Lob immer förderlich. Gut für die Persönlichkeit eines Kindes. Aber auch Kritik bringt es weiter. Die negativen Erfahrungen der Kinder bringt es aber mit sich, dass Kritik dann in ANGST umgewandelt wird. Und je nach Persönlichkeit prägt sich das stärker oder schwächer im Unterbewußtsein aus und erzeugt Blockaden. ...
Z.B. "Eine Studentin, die an einem Schreibkurs (chin. Schriften)... teilnahm, ..., ... fühlte sich ganz niedergeschlagen angesichts dessen, was sie beim Schreiben zustande bringe. Dann aber sagte ihr eine Lehrerin: "Sie haben wirklich Talent zum Schreiben!" Und ganz plötzlich erwachte die Studentin zu neuem Schwung: "Ich kann gut schreiben!..." [aus John Daido Loori, Hat ein Hund Buddha-Natur? Die Koan-Praxis im Zen, Spirit Fischer 1996, S. 60-61] Es ist natürlich positiv, dass die Studentin nicht kritisiert wurde. Aber was erzeugt Lob oder Kritik in uns? Lob bestärkt uns, Kritik nicht. Es verhält sich wie eine Sinuskurve.

Wir befinden uns bei Lob im Hochpunkt und bei Kritik im Tiefpunkt. Wie soll man selber mit der "Vergabe" von Lob und Kritik umgehen. Emotional gesehen ist Lob oder Kritik nur ein "Energiezustand" in uns, den wir selber herbei rufen. Je tiefer die Wurzeln im Unterbewußtsein liegen, desto unkontrollierter kommen diese Zustände hoch.  Gehen wir noch mal zurück zur Studentin: Sie hat das Schreiben von chin. Schriftzeichen gelernt. Dies ist eine unmittelbare Erfahrung für sie gewesen. Erst das Nachdenken (ihre Niedergeschlagenheit) und das Reden (Lob der Lehrerin) löst Zweifel aus, verursacht in ihr ein Hin und Her und macht vieles unsicher, trügerisch und kann Angst erzeugen.

Die Buddhisten sagen, der Weg der Mitte sei die Lösung - also das Vermeiden von Hoch- und Tiefpunkten

Denken Sie darüber mal nach. Es ist wirklich nicht leicht, in unserer Gesellschaft nach diesen Ideen zu leben. Wir sind seit unserer Kindheit zielorientiert erzogen worden. Im Mittelpunkt unseres Lebens steht die Aktivität, das, was wir in unserer Umgebung verändern, also unsere "guten Werke".  Und unser Denken bringt uns dazu, Lob und Verdienste für unsere Tätigkeiten zu erhalten. Solange alles gut läuft, ist es ok. Aber wie gehen wir mit negativen Ereignissen um? Wir sind dann niedergeschlagen, erschöpft. Man könnte meinen, dass einem ein Nasenring angelegt wurde! Wir sind nicht mehr frei! Ob es nun Lob oder Kritik ist, der Nasenring ist da. Jede Handlung zerlegen wir in zwei Teile. Wir zwingen unser Bewusstsein, gleichzeitig in "zwei Richtungen zu denken" [Günter W. Remmert, Offen und Weit - Nicht Heilig, Der Geist des Zen.] Wir denken einmal in der Gegenwart und zum anderen blicken wir in die Zukunft. Einfach ausgedrückt: Wir sind nie ganz bei der Sache. Somit ist es uns nie möglich, im Hier und Jetzt zu sein. Beobachten Sie sich selber mal. Was denken Sie, wie sind Ihre Emotionen, wie reagieren Sie in den jeweiligen Situationen?

Es würde mich freuen, wenn ich Ihr Interesse geweckt habe.

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Rechtfertigungen